Atunci cand ne gandim sa schimbam cultura organizationala, primul lucru care ne vine in minte este un proiect mare ce presupune un efort grandios la toate nivelurile organizationale. Toate acestea din cauza faptului ca o cultura reprezinta un sistem foarte complex si robust, fiind astfel foarte greu sa o schimbam. Dupa cum spunea Peter Drucker, “Culture eats strategy for breakfast”. Atunci cand aceasta viziune intra in contact cu mentalitatea managementului schimbarii, care considera ca schimbarea este ceva temporar care trebuie gestionat, ea creeaza tot felul de proiecte de imbunatatire a culturii (dintre care majoritatea vor esua).

Malcolm Gladwell in cartea sa “The tipping point. How small changes make big differences” a introdus ideea de a privi schimbarea culturala ca o epidemie. Aceste doua au multe in comun: ambele incep cu un mic grup de oameni, raspandindu-se in cele din urma la intreaga populatie, iar de cele mai multe ori au o dinamica similara. Aceasta teorie ne conduce la ideea ca uneori nu amploarea eforturilor noastre defineste succesul sau esecul schimbarii, ci mai degraba caracterul schimbarii in sine conteaza cu adevarat.

Unul dintre cele mai populare exemple de schimbari minore cu un impact major este povestea cu musca in vasul de toaleta. Cateodata, noi barbatii nu avem o precizie foarte buna atunci cand vizitam toaleta. Pentru a aborda aceasta problema, o companie producatoare de obiecte sanitare a propus adaugarea unei poze cu o musca in vasul de WC. Ideea a fost ca barbatul va tinti musca si astfel creste precizia. Compania pretinde ca acest truc a redus cu 80% ratarea „tintelor”. (Astfel, ramanem cu intrebarea asupra a ce tintesc barbatii atunci cand nu exista o musca). Privesc acest exemplu ca pe o solutie eleganta, simpla si totusi foarte eficienta.

Ideea din spatele exemplului este chiar simpla: atragem atentia unei persoane, iar atentia incadreaza actiunile in comportamentul dorit. O astfel de schimbare a comportamentului pare ceva care nu necesita prea mult efort pentru o persoana. Pur si simplu o faci cum trebuie. Exista chiar si o teorie stiintifica in acest sens – Nudge theory. Aceasta „este un concept care apare in stiinta comportamentala, in teoria politica si in economie, care propune o consolidare pozitiva si sugestii indirecte in incercarea de a atinge o respectarea nefortata pentru a influenta motivatiile, stimulentele si luarea deciziilor de catre grupuri si indivizi. Ce se spune este ca acest impuls este cel putin la fel de eficient, daca nu chiar mai eficient decat instructiunile directe, legislatia sau obligarea oamenilor.” (Wikipedia).

In calitate de Agile coach, scopul meu este sa ajut companiile sa devina mai agile, lucru ce implica schimbarea culturii lor. Si primul aspect la care ma uit atunci cand ma intalnesc cu un nou client sunt sedintele acestuia. Asta deoarece sedintele sunt o reflectie fidela a ceea ce este de fapt cultura companiei. Printre altele, o mentalitate Agile implica faptul ca maximizam valoarea si evitam sa facem lucruri care creeaza pierderi de timp - si toata lumea stie cat de ineficienta poate fi o sedinta. Am trecut si eu prin asa ceva: un prezentator mormaind ceva in timp ce arata (plictisitor) diferite slide-uri, oameni din sala care isi verifica e-mail-ul sau pur si simplu navigheaza pe Internet. Toata lumea este detasata, nimeni nu asculta si de cele mai multe ori nu se iau decizii. Cum putem schimba asta?

Raspunsul meu este destul de direct: agenda si reguli de baza

Agenda intalnirii este ceva evident, dar majoritatea organizatiilor care desfasoara sedinte disfunctionale nu o utilizeaza. In cel mai bun caz, primiti o invitatie cu ora, camera si o tema vaga (precum „Intalnire de lucru”). Aceasta poate insemna ceva pentru o persoana care a trimis invitatia, dar majoritatea nu inteleg despre ce e vorba. Si astfel nu se pot pregati pentru sedinta. Cel mai bun lucru cu privire la astfel de invitatii este ca nu poti spune daca la sedinta au fost atinse obiectivele – asta pentru ca pur si simplu nu exista obiective (cel putin, nu exista obiective specificate in mod clar). Din acest motiv ajungem la tot felul de disfunctii, precum neluarea deciziilor in timpul sedintei sau discutarea unui set larg de intrebari „doar pentru a discuta” si asa mai departe.

O agenda corespunzatoare nu include doar data, ora si locul, ci si trei ingrediente cheie: obiectivele sedintei, rezultatele asteptate si o schita cu structura acesteia. Doar prin includerea acestor trei componente intr-o invitatie, dinamica sedintei se modifica. Obiectivul si rezultatele asteptate limiteaza domeniul de activitate a sedintei, reducand astfel tendinta spre discutii inutile si pierderea timpului cu aspecte care nu au nici o legatura cu ce se discuta. De asemenea, ofera o baza de referinta clara pentru masurarea rezultatelor sedintei: fie ne atingem obiectivele, fie nu le atingem. Schita sedintei permite participantilor sa vada unde se afla in acel moment si ce ar trebui sa faca in timpul programat, fiind astfel mai usor sa ne incadram in timpul programat pentru sedinta.

Regulile de baza (normele echipei) sunt un set de reguli pe care un grup este de acord sa le respecte. De obicei sunt scurte, simple si includ elemente evidente, precum „Doar o persoana vorbeste”, „Fara gadget-uri” sau „Incepem la timp, terminam la timp”. Toate acestea par a fi evidente, dar pana cand nu le scrieti si nu le amplasati astfel incat toti participantii la sedinta sa le poata vedea, oamenii nu respecta aceste reguli. Daca nu ati folosit niciodata acest instrument, veti fi impresionat de felul in care poate imbunatati comportamentele in timpul unei sedinte! Unul dintre motivele unei astfel de imbunatatiri este ca puteti sa faceti referire efectiv la acele reguli in cazul in care cineva nu le respecta. Dar efectul principal provine din expunerea la aceste reguli. De indata ce regulile sunt prezente, mintea le include in cadrul vostru de referinta si de indata ce doriti sa faceti ceva care este impotriva regulilor, mintea va reaminteste ca nu este ceea ce ar trebui sa faceti. Suna ciudat, dar de fapt functioneaza.

Asa ca atunci cand va planuiti urmatoarea sedinta, nu uitati sa faceti doua lucruri (daca nu le-ati facut deja). Mai intai, intocmiti ordinea de zi si transmiteti-o participantilor din timp (eu prefer cel putin 24 de ore, astfel incat oamenii sa se poata pregati). Apoi, la inceputul sedintei petreceti cateva minute pentru a stabili cateva reguli de baza si scrieti-le pentru ca toata echipa sa le poata vedea. Poate sedintele nu vor deveni grozave, dar cu siguranta veti fi foarte impresionat de cat de mult se vor imbunatati sedintele dumneavoastra.

Esti interesat sa adopti Agile in organizatia ta? Descopera cursurile noastre. 

Sergey Makarkin
Chief Program Manager