'Y'

Cand un manager nu este Agile (dar crede ca este)

Imaginati-va ca sunteti un consultant Agile extern invitat sa imbunatateasca Scrum intr-o echipa. Un Product Owner este managerul acestui departament. Hai sa il numim Alex.

Feb 6, 2019 877
Imaginati-va ca sunteti un consultant Agile extern si sunteti invitat sa imbunatatiti modul in care se desfasoara Scrum intr-o echipa. Un Product Owner este managerul acestei echipe. Hai sa il numim Alex. Alex vorbeste mult despre auto-organizare si agilitate in afaceri dar apoi in timpul planificarii Sprint observati ca descurajeaza initiativele membrilor echipei, face micro management si are o maniera agresiva. Evita intrebarile lor despre valoarea pe care backlog items din Sprint le au pentru client. Pare ca Alex crede ca el este Agile, insa nu este asa - el are mai degraba un comportament de comanda si control. Asa ca ce ar trebui sa facem?

Haide sa vorbim cu el si sa-i explicam unde greseste. Unele persoane vor incepe urmatoarea lor intalnire cu Alex prin a-i propune unele ameliorari. Alex, ar trebui sa fii mai transparent legat de valoarea pe care backlog items din Sprint le au pentru client, lasa echipa sa decida asupra modului in care vor aborda lucrurile si concentreaza-te pe de ce si ce precum si pe oferirea unor obiective de afaceri clare pentru fiecare element din backlog.

Te-ai astepta ca Alex sa constientizeze ce se intampla si sa-si schimbe comportamentul, sau cel putin sa incerce o vreme. Insa Alex se enerveaza si pretinde ca esti incompetent - a avut deja cativa consultanti Agile in departamentul lui si toti i-au recomandat aceleasi lucruri - lucruri care nu functioneaza.

manager_agile_scrum.jpeg


Toate acele sfaturi ar fi putut sa functioneze daca as fi avut o echipa mai matura, spune Alex dar echipa mea nu este matura, nici motivata sa se dezvolte. Si speram ca tu vei fi cel care imi va sugera ceva care sa imbunatateasca auto-organizarea echipei.

Altii pot incerca sa nu fie asa directi si vor folosi o abordare de coaching. Vor incerca sa ii puna cateva intrebari lui Alex care il vor face sa realizeze ca el ar trebui sa se schimbe. Insa daca cel care pune intrebarile are deja un set de raspunsuri preferate in minte, e usor sa vedem care ii este tinta. Alex va remarca asta (constient sau nu) si veti avea aceleasi rezultate: furie si negare.

Am intalnit cativa oameni de acest fel (cred ca si voi) si mi-am petrecut ceva vreme intrebandu-ma ce se poate face intr-o situatie de acest gen. Am ajuns la concluzia ca abordarea orientata spre proces de tipul fa asta si te vei schimba nu va functiona in situatii de acest gen - cand o persoana din varful ierarhiei nu se vede pe sine ca persoana ce trebuie sa se schimbe. Chiar daca veti putea stabili un proces agile, de exemplu Scrum, veti obtine exact ce ati vazut in exemplul de mai sus. Alex saboteaza constant Scrum prin micro management si lipsa de deschidere si incredere. La sfarsitul zilei totul consta in a schimba un tipar de gandire si nu doar sa aducem ajustari procesului.

Am declarat deja in postarile mele anterioare ca ne-am putea (si chiar ar trebui) uita la modul in care stiinta abordeaza schimbari de acest gen mai exact cum procedeaza un psiholog. O idee posibila legata atitudinea fata de acest tip de clienti o am de la Carl Rogers. In lucrarea Counseling and Psychotherapy: Newer Concepts in Practice el descrie o noua abordare de consiliere. Aceasta abordare are anumite caracteristici care sunt vitale pentru o consiliere de succes. Rogers scrie:

Mai intai este vorba despre caldura si reactia din partea consilierului care face posibil raportul si care se dezvolta treptat intr-o relatie emotionala mai profunda. Se exprima printr-un interes autentic in client si o acceptare a sa ca persoana. El nu pretinde ca e super uman si mai presus de posibilitatea unei asemenea implicari.

A doua calitate a relatiei de consiliere este permisivitatea sa cu privire la exprimarea trairilor. Prin acceptarea de catre consilier a declaratiilor sale, prin lipsa completa a oricarei atitudini moraliste sau critice, prin intelegerea atitudinii care se aplica interviului de consiliere, clientul recunoaste ca toate sentimentele si atitudinile pot fi exprimate. Nicio atitudine nu este prea agresiva, niciun sentiment prea rusinos sau vinovat ca sa nu fie adus in discutie. Ura fata de tata, sentimentele de conflict fata de nevoia sexuala, remuscarea pentru actiunile din trecut, neplacerea de a cere ajutorul, antagonism si resentimente fata de terapist, toate pot fi exprimate.

Alta caracteristica a relatiei de consiliere este libertatea sa fata de orice tip de presiune sau coercitie. Consilierul abil se abtine de la a deranja situatiile terapeutice cu propriile sale dorinte, reactii sau prejudecati. Orice sfat, sugestie sau presiune de a urma un curs de actiune in loc de altul nu isi are locul in terapie.

Prin aplicarea acestor strategii alaturi de alte constrangeri consilierul permite clientului sa-si exprime deschis sentimentele si intentiile. Facand asta clientul isi arata adevaratele sentimente si atitudini fata de sine, fiind astfel capabil sa devina constient de ele. Prin aceasta constientizare, clientul poate sa decida ce va face legat de asta. Mai este un aspect legat de aceasta abordare care este crucial pentru succes. In primul rand un consilier nu forteaza aceasta constientizare. Nu impinge un client - doar reflecteaza asupra trairilor lui. Acesta e un element vital - deoarece a aduce in atentie un sentiment pe care clientul nu e gata sa-l accept conduce la o negare defensiva a acelui sentiment si slabeste (sau chiar distruge complet) raportul, astfel inhiband viitoare ameliorari.

Bine - o sa ziceti in gand, ce au toate astea de-a face cu Agile? Noi nu ne aflam aici ca sa lucram cu relatiile de familie sau nevoile sexuale ale clientilor! Sunt complet de acord. Dar inainte de a scapa de aceasta abordare (si de aceasta postare), as dori sa subliniez un fapt suplimentar. Multe persoane pasionate de Agile pe care le-am intalnit au o atitudine puternic negativa fata de stilul de management comanda si control. Nu ne putem ascunde nemultumirea cand cineva spune resurse, desemnare sarcini, rapoarte de status si alte chestii traditionale de management.

Acum haideti sa ne intoarcem la povestea pe care am descris-o la inceputul acestui articol si sa incercam sa unim punctele.

Vrei sa afli mai multe despre cursurile noastre Agile? Intra pe acest link


Sergey Makarkin
Chief Program Manager

Daca iti place acest articol, distribuie-l si prietenilor tai!




Mai ai intrebari?
Contacteaza-ne.
Thank you.
Your request has been received.