'Y'

Cand un manager nu este Agile (dar crede ca este) partea a 2-a

Haideti sa continuam articolul legat de cum ar trebui sa abordam o situatie in care managerul nu e constient ca face rau echipei.

Mar 4, 2019 678
Haideti sa continuam articolul legat de cum ar trebui sa abordam o situatie in care managerul nu e constient ca face rau echipei.

Alex crede ca el e tipul bun, un manager modern si Agile. Probabil considera ca ce face este modul corect de a realiza lucrurile, dat fiind ca se considera un manager bun el suprima partea de comanda si control a personalitatii sale. Insa nu poti pur si simplu sa negi acea parte a psihicului - se va manifesta inevitabil intr-un fel sau altul in actiunile tale. Asa ca Alex traieste intr-o stare continua de stres si auto-deceptie, adoptand adevaratul sau set de credinte in vreme ce le suprima pe cele care crede ca le are. Asta ii va genera o stare de frustrare din cauza disonantei cognitive. Deci, isi rationalizeaza actiunile prin externalizarea si inversarea atitudinii sale adevarate (astfel, sunt o persoana obsedata de comanda si control devine ei nu sunt in stare sa se organizeze singuri, asa ca trebuie sa fac eu micro management).

Daca incercati sa-l impingeti sa-si accepte latura de comanda si control, creati un risc de auto-identificare cu tipul cel bun, ceea ce duce la frustrare. Nu e pregatit sa-si accepte acea latura, asa ca latura sa subconstienta externalizeaza aceasta frustrare mascand-o drept furie fata de coach. Si data fiind atitudinea descrisa fata de managementul comanda si control, uneori nici nu trebuie sa spuna ceva - aceasta nemultumire e afisata pe chipul sau in timpul fiecarei interactiuni.

Situatia pe care am descris-o aici e probabil cel mai rau caz pentru orice consultant: Te-am invitat sa-i schimbi (insemnand: Nu sunt eu cel care trebuie sa se schimbe. Schimba echipa.)

Cei mai multi oameni care lucreaza in Agile si cu care am vorbit despre acest fel de situatii sunt de acord ca sansele de succes aici sunt aproape de zero. Nu poti forta o persoana sa se schimbe. Dar daca folosim tacticile gresite impingand prea departe si prea repede?

Cand un manager nu este Agile.jpg


Abordarea neorientata spre consiliere descrisa de Rogers este caracterizata de preponderenta activitatii clientului, clientul discutand in mare parte despre problemele sale. Tehnicile primare ale consilierului sunt cele care ajuta clientul sa recunoasca mai clar si sa-si inteleaga sentimentele, atitudinile si tiparele de reactie si care incurajeaza clientul sa discute despre ele. O jumatate din actiunile consilierului intra in aceste categorii. Consilierul poate sa-si indeplineasca mai departe acest scop prin reenuntarea sau clarificarea continutului temei legata de conversata pe care o are cu clientul. Nu rareori ofera clientului oportunitatea de a-si exprima sentimentele despre teme specifice. Mai rar, pune intrebari specifice din categoria celor care ofera informatii. Ocazional, ofera informatii sau explicatii legate de situatia clientului. Desi nu e tipul de tehnica care ar putea fi folosita frecvent, exista o redefinire considerabila a situatiei intervievate ca fiind in special situatia clientului pentru a o folosi pentru sine.

Facand acest lucru cu suficienta rabdare, fara a impinge clientul prea repede, consilierul ajuta clientul sa-si recunoasca si sa-si accepte sentimentele, atitudinile si credintele in ritmul sau. Si imediat ce clientul accepta informatii noi despre sine, poate incepe sa le proceseze. Pentru a face asta, un consilier trebuie sa fie rabdator, umil si sa aiba suficienta compasiune si constiinta de sine ca sa nu judece credintele clientului. E un lucru greu de invatat, dar e o abilitate, asa ca poate fi invatata.

Aceasta abordare are un efect secundar de care trebuie sa fim constienti. Deoarece consilierea poate avea succes cand se intampla indirect si se bazeaza pe acceptarea totala a clientului, te poti confrunta cu o alegere dificila dupa ce clientul isi da seama de credintele si convingerile sale. In exemplul de mai sus exista cel putin doua optiuni. Clientul poate decide sa se schimbe asa incat el va facilita si nu va inhiba un cadru de gandire agile si practicile aferente acestuia in echipa sa. Or poate sa decida sa accepte faptul ca vrea mai mult control si sa renunte complet la ideea de a deveni Agile. Aceasta poate ca va avea un efect pozitiv in organizatia sa intrucat rata de retentie probabil va scadea de indata ce valorile si actiunile declarate ale managerului se vor potrivi (cu toate ca o parte din angajati vor parasi echipa). Deci in acest scenariu, va puteti simti ca si cum ati fi facilitat o transformare anti-agile a organizatiei. Dupa parerea mea ambele rezultate sunt pozitive. Chiar daca al doilea scenariu nu face organizatia Agile, cel putin nu mai alimenteaza mitul ca Scrum e doar un set de ritualuri care nu fac nicio diferenta. Eu o vad oricum ca pe o schimbare pozitiva.

Cum sa implementati aceasta abordare de consiliere non-directa centrata pe client pentru consultanta Agile? Cum spune prietenul meu Roland Flemm, mai intai trebuie sa ne educam cum se cuvine. Insa presupunand ca aveti cunostintele si calitatile necesare, ce urmeaza? E o intrebare deschisa pentru mine. Vad ca exista cateva constrangeri pentru aceasta. In primul rand, aceasta nu trebuie sa devina un tratament psihologic. Trebuie sa fiti tot timpul constienti (cel putin din partea consilierului) de faptul ca exista un set limitat de teme care pot fi discutate in timpul acestor conversatii. Din fericire aceasta metoda nu cere sa sapam adanc in experientele psihologice care creeaza acest credinte - simpla lor acceptare pare a fi suficient pentru o consiliere de succes.

A doua constrangere e modul actual in care se face acest gen de consiliere. Nu ar trebui sa fie efectuat ca o incercare de a sapa in mintea unei persoane. O modalitate posibila de a realiza acest lucru este de a fi atent si cu adevarat curios legat de sentimentele si credintele clientului.

In al treilea rand - trebuie sa aveti timp suficient pentru conversatii autentice, ca sa puteti construi increderea si sa ajutati clientul sa reflecteze asupra credintelor sale profunde - ce trebuie sa faca si cum sa conduca oamenii. Probabil ca sunteti de acord imediat (dar va ganditi si la cea de-a doua constrangere), asa incat clientul va fi gata sa-si petreaca timpul discutand cu voi.

Si ultima constrangere, trebuie sa stabiliti asteptarile clientilor asa incat sa nu se astepte (sau sa insiste) ca voi sa ii dati sfaturi sau sa il ghidati legat de ce sa faca. Clientul va trebui sa decida singur ce are de facut, iar voi trebuie sa il ajutati sa creeze un plan legat de ce are de facut.

Poate ca ati folosit o asemenea abordare pe durata programelor de transformare Agile? Va rog sa va impartasiti experientele cu voi.

Vrei sa afli mai multe despre cursurile noastre Agile? Intra pe acest link


Sergey Makarkin
Chief Program Manager

Daca iti place acest articol, distribuie-l si prietenilor tai!




Mai ai intrebari?
Contacteaza-ne.
Thank you.
Your request has been received.